想做一名优秀的软件开发经理?看看你是否具备

2020-05-31 00:59| 发布者:

软件开发经理的工作不是提供一件产品或某项功能,也不是实现任何指标或增加收入。经理的主要工作是确保他所带领的工程师在他们的职业生涯中成长,学习并提高专业知识。

经理工作的第二部分内容是确保团队在这个成长的过程中感到快乐,让他们在面对工作时,尽可能地斗志昂扬。只要经理在所有这些工作的背后都有良好的规划并按主次顺序安排,那么功能、产品、指标和收入应该自然而然就会出现。

每个组织都需要一个起指引作用的北极星和一个宏伟的愿景。这有助于工程师从业务角度关注重要事项。经理应该帮助团队确定一个大胆的方向,而不是强制实行。

任何级别或有任何资历的工程师都应有权提出会推动团队进步的想法,这意味着管理者应该随时随地准备倾听。因为如果工程师的想法被忽略了,他们就会停止分享这些想法,最终可能脱离这个集体。确保团队内部的每个人都有发言权是保证公司良好运转的必要条件。

许多人特别是学生,甚至是初级工程师,常常会认为经理就应该发号施令。但是,经理更应该做的是提供正确的成长机会和挑战,以及宏伟的愿景和指导来支持他们的团队。经理应该专注于为员工服务,而不仅仅是下达命令。经理应该提供保障措施,使工程师能够尽其所能,同时在他们偏离正轨时,帮他们恢复精力并从中学习经验。

如果经理倡导的是下级恐惧上级的企业文化,那么最终他们所带领的只会是充满恐惧和怨恨的工程师团队。引起轻微恐惧的一种常见方式是盲目关注指标,让工程师对这个指标负责,而忽视了实际的客户价值和员工健康状况。在这种氛围之下,工程师最终只会担心是不是会做出可能导致指标下降的决策。

而独立决策的能力是一名高级工程师的核心能力之一,但当工程师觉得他们的所做的决策可能成为限制他们职业发展的一个十分冒险的因素时,他们就不会想去做独立的决策了。经理应该营造一个能让工程师有安全感的环境,让他们感受到,他们的成功会得到庆祝,而失败则是一次成长的机会。

对于失去整个团队对经理的信任而言,没有什么能比隐藏议程或滥用权利行事更有效了。当一位经理不信任工程师时,他的团队一定会注意到,毕竟行动胜于雄辩!

工程师和经理之间建立相互信任的关系对于整个团队的实力和长期发展至关重要。因为问题总是会出现,而错误也总是存在的!真正起作用的是团队会如何处理这些问题。如果工程师和经理之间的关系很紧密,这意味着经理可以更早发现问题,因为他的团队知道,在发生问题时就将其暴露出来,有助于想出一个好的解决方案。

优秀的经理会以身作则,立即承认问题并承担责任,不会责怪他人,也不会在没有提出建设性解决方案或前进道路的情况下谈论问题。

在工程师身上采用微观管理无疑是最耗费经理本人精力的方法之一了。这种管理模式会逐步地打破工程师们对经理的信任,因为这会让工程师觉得经理对他们不信任或认为他们能力不足。即使员工在努力实现预期目标时,微观管理也并不会是解决问题的良好方式。

当经理对工程师的每一个举动都提出质疑时,上述提到的信任关系就会受到挑战。当然,信任不一定是盲目的,但检查项目的状态并不意味着要对工程师们实行微观管理。

若能在不让他们满盘皆输的条件下为工程师提供一定的自我改进的空间,经理才更有可能看到他的团队能从这些经验中获得一些有价值的见解,而这些见解能够持续改进工程师们的工作能力。

一件产品的失败就意味着参与其中的的团队浪费了时间?绝对不是!成千上万的人在开发一项产品时提升了自己的职位,成为高级工程师。这种成长经历不能因为他们创造的产品不复存在而被忽视。

产品迭代出现,有些产品在多年后仍然很重要,但许多其他产品则被遗忘。然而,专业人才的培养从来都是至关重要是的。管理者应该倡导一种以人为本的企业文化。

一个不合格的经理可能会带来灾难性的后果,特别是在工程师的成长直接与经理的行为挂钩的公司中。如果可能,寻找一位明确在乎员工职业发展,以帮助他们的团队成长为荣的经理。这样的话,成功的职业生涯将与你不期而遇!

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